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很多老板都掉进过一个坑:看到某个员工业绩爆表、能力超群,就一拍脑袋,立马把他提拔成主管。
结果呢?往往是好心办坏事。
原本是团队的“扛把子”,一旦变成“领导”,却可能变成“绊脚石”。
为什么会这样?道理其实很简单:优秀员工和优秀管理者,完全是两套逻辑。
优秀员工 ≠ 优秀主管
想象一下,一个篮球明星,场均得分王,单打无敌。你让他当教练,他能立刻带领球队赢球吗?
未必。因为打球和教球,是两回事。
职场也是一样。一个员工再厉害,他解决问题靠的是个人能力;可主管解决问题,靠的是带团队。
优秀员工习惯“我上,我来,我搞定”; 而主管需要学会“你来,你做,我帮你”。
听起来是不是完全不同?
第一个关键:会不会总结和传授
判断一个人适不适合当主管,第一步就是看他能不能把自己的成功经验讲清楚。
比如,他业绩很高,那他到底是靠运气?靠人脉?还是有一套可复制的方法?
如果你让他写一份“经验分享”,结果支支吾吾,讲不出个所以然,那这人提拔上去只会更惨。
他能干,但别人学不会。最后团队没提升,反而失去了一个顶尖战将。
第二个关键:带徒弟的能力
即使能总结,也不能立刻给他一顶主管的帽子。
聪明的做法是——让他先当“师傅”,配几个“徒弟”。
这就像试驾车子一样,不试试你怎么知道稳不稳?
如果在他的指导下,这几个徒弟过了几个月真的明显进步了,那说明他有“复制自己”的能力。
反过来,如果徒弟们还是一塌糊涂,那说明他还不具备领导的核心素质。
第三个关键:小组长试炼
管理从来不是单机游戏,而是大型联机副本。
即便能带两个徒弟,也不代表能管理一个部门。
真正的挑战在于——跨部门沟通,协调资源,处理冲突。
这时候就需要一个“小组长”阶段。
给他一个小范围的团队,让他去试着统筹。
能处理好,就说明他在“管理进阶”上走得通。
否则,就说明还差火候。
为什么仓促提拔是大坑?
很多老板急着给优秀员工加官进爵,觉得这样既能留住人,又能激励团队。
实际上,这往往是双输局面。
一旦提拔失败,你可能会发现:
- 这个人不再适合一线冲锋,业绩下滑;
- 他又不适合管理,团队士气低迷;
- 最可怕的是,他自己心理落差巨大,甚至会选择离职。
结果,企业失去了一个“顶级战士”,也没培养出一个合格的“将军”。这就是典型的“赔了夫人又折兵”。
从“高手”到“领导”,需要跨越的鸿沟
有人说过一句很经典的话:销冠不一定是好领导,好领导也不一定是销冠。
为什么?因为销冠靠的是“个人英雄主义”,而领导靠的是“团队协同”。
一个顶级销售,可能心里想的是:“我能签下大单,全公司就能活下去。”
而一个好领导,想的是:“我怎么让十个人都能签单,让公司活得更久。”
这两种思维模式,天差地别。
对的晋升路径:升级打怪式培养
总结起来,晋升一个主管,至少要经过三个阶段:
- 验证总结能力:能不能把自己的经验讲清楚,写出来,讲出去。
- 带徒弟检验:能不能让别人通过学习而成长,哪怕只有两三个人。
- 小组长试炼:能不能协调部门、推动团队,真正扮演“粘合剂”的角色。
这就是一个从“个人英雄”到“团队领导”的完整升级过程。
就像打游戏一样,你不可能一下子从新手村直接跳到终极Boss关卡
。必须一关一关打,装备技能一点点攒,最后才能成功晋级。
结语:优秀的领导力来自磨练
我的观点很明确:提拔主管,绝对不能一拍脑袋。
优秀员工值得尊重,但领导力需要验证。
晋升就像炼钢,必须经历高温、打磨和淬火,才能真正成型。
企业如果缺少科学的晋升机制,就像建楼没有地基,看似快,实则危险。
所以,老板们一定要记住:人才培养不是一场冲动消费,而是一场长期投资。
最后总结
- 优秀员工和优秀主管,是两种完全不同的角色定位。
- 判断是否能当主管,要先看是否具备总结能力。
- 必须经历“带徒弟”和“小组长试炼”这两个阶段。
- 仓促提拔,可能让企业损失一个高手,又得不到一个领导。
- 晋升是系统工程,科学流程才能最大化人才价值。
想要企业走得稳,走得远,就要有耐心,打造属于自己的“将军培养计划”。
那问题来了——你团队里那个业绩王者,真的准备好成为领导了吗?
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