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最近听了一个特别典型的故事。
一个做电商的老板，公司里有个小组，一年能给公司赚几百万。老板一拍大腿，这么赚钱的事儿，必须复制。于是招人、租工位、搭班子，两个月，第二个小组正式成立。
然后呢？
然后就是第二个小组跑了一年，别说赚钱了，连原来那个组的零头都没跑出来。你说邪门不邪门？？？
这种故事我最近听到好几个版本，主角不同，剧情一模一样。听着听着，我发现了一个挺扎心的规律。
大部分老板以为自己在复制一个团队，其实他复制的是人。
而人这个东西，恰恰是全世界最没法复制的。
先说好，我自己没开过电商公司，下面这些是我跟一堆老板聊天聊出来的，加上自己带团队的一点体会，不一定对，你辩证着看。
根源一：能力拆不开，复制的是人而不是系统
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展开讲讲。原来那个小组为什么赚钱？你仔细扒一下，大概率就两种情况，要么是老板亲自盯着，大事小事自己拍板；要么是靠一个特别强的运营撑着。这个人懂产品、懂流量、懂转化、懂销售，顺带还能把团队管得服服帖帖。
一个顶五个，指哪打哪。
你想象一下这个人的一天。早上看昨天的数据，发现主推款转化掉了，顺手就把详情页的第一屏改了。中午跟供应链开会，把一个快断货的品补上了。下午盯投放，把一个跑偏的计划掐了，省下来的预算挪到另一个正在起量的款上。晚上开个十几分钟的短会，把明天的动作安排明白。
一天下来，产品、流量、转化、管理，全让他一个人干了。
问题是，这样的人上哪儿找去？
市场上有的是运营，但绝大部分是执行型的，你给他一个明确的动作他能干好，你让他独立判断一个品能不能打、一个款要不要加预算，他就懵了。真找到那种全能型的，薪资直接吓你一跳，而且稳定性极差，今天入职，明天可能就有人来挖。
所以你会发现一个很拧巴的局面。原团队越依赖这个牛人，新团队就越没戏。因为你要复制的根本不是打法，是那颗脑袋。
屏幕前的你如果也在带团队，可以对照着想想，你的赚钱小组里，那个人是谁？
为什么中餐馆开不出千店连锁？
这事儿我一直觉得，餐饮业早就替所有行业趟过一遍坑了。
你去观察中餐馆。一家苍蝇馆子生意火爆，靠的是后厨那位大师傅。大师傅一走，店基本就完蛋。所以中餐做了上千年，很难长出千店连锁的品牌，因为每开一家新店，你都得再找一位大师傅。而大师傅，是不可复制的。
麦当劳呢？麦当劳的后厨里没有大师傅。它把「做一个汉堡」拆成了几十个标准动作，肉饼多厚、煎几秒、几度保存，全部写死。随便一个普通人，培训一周就能上岗。
所以一个能开四万家店，一个开三家就到头了。
中餐馆和麦当劳的差距，从来不在厨艺，在拆解能力。
破解之道：团队复制的三个关键步骤
回到电商这块，道理一模一样。
第一步，拆能力。
团队复制的第一步，不是招人，是拆能力。
你得先把那个赚钱小组扒开看，它到底靠什么赚钱。哪些能力是产品判断，哪些是流量获取，哪些是转化优化，哪些是销售承接，哪些是团队管理。原来一个全能运营一个人在干的事，拆开以后，就可以变成几个人协作完成。
一个人负责产品，一个人负责流量，再配几个执行助理。这样复制难度会瞬间降下来。因为你不需要每个人都特别厉害，只要每个人把自己那一块做好，团队就能转起来。
坦率的讲，这一步特别反直觉。老板们的下意识反应都是，我要再找一个一样强的运营。但正确的方向是，我要搭一个不需要运营特别强也能跑的模型。
这两句话看着像绕口令，方向完全相反。前者是在找人，后者是在造系统。
第二步，做SOP。
很多赚钱的小组，内部其实一锅粥。老板知道怎么判断，核心运营知道怎么调整，大家靠经验和默契在跑。一个组的时候没问题，一复制就炸。
因为经验长在人脑子里，新团队拿不到。默契更没法复制，新人只能靠猜。你喊一声「加预算」，新人不知道加多少、加到哪、什么时候停，全靠猜，猜错就烧钱。
最后就是原团队越跑越顺，新团队越跑越乱。
所以原模型必须先标准化。组长每天看什么数据，运营每天做什么动作，选品的人怎么判断一个品值不值得推，测款测到什么程度算过，什么情况必须反馈，什么节点必须复盘，全部写下来，一条一条写清楚。
我知道很多老板看到这儿会皱眉。就几个人一个小团队，搞这些文档干嘛，形式主义。
我特别理解这种想法。写流程确实烦，而且短期看，效率大概率是下降的。一开始可能会相当笨拙，大家花在写文档上的时间，比直接干活还多，这都很正常。
但你要想清楚一件事。SOP不是写给现在这个团队看的，是写给一年后那个还不存在的新团队看的。
现在的团队都是熟练工，当然不需要说明书。可没有说明书，新团队上哪儿知道你的暗号？
流程越清楚，新人越容易接。流程越乱，复制出来只会更乱。
第三步，薪酬匹配。
这是最容易被漏掉的一步。很多老板复制团队的时候，只复制了岗位，没复制薪酬逻辑。
原团队为什么愿意这么卖力？每个人的收入跟什么挂钩？活儿变多了，钱怎么变？做出来的结果，怎么分？
这些不想清楚，新团队一定不稳。原团队的劲儿能往一处使，可能是因为分钱分得顺，也可能纯粹是老板的人格魅力撑着。这些你自己都没搞明白，就敢开第二个组？
好的薪酬，不是简单提成，也不是老板拍脑袋分钱，而是跟岗位动作、工作量和产出结果一一对应。管产品的，考产品指标。管流量的，考流量指标。做执行的，考完成质量和完成量。
这样员工才知道劲儿往哪儿使，也知道怎么干能拿到更多钱。不然你以为大家在为公司愿景加班吗，大家是在为下个月的工资条干活。
总结：三个根源，三个解法
说到这儿，三件事就齐了。
能力拆得开，解决的是人从哪来。动作有标准，解决的是人来了怎么干。薪酬能匹配，解决的是人为什么持续干。
这三件事没做，复制团队就是复制混乱。这三件事做了，一个团队才有机会变成三个、五个，甚至更多。
判断标准：你的团队是模型还是组合？
最后想说一个判断标准，我觉得比前面所有的都重要。
一个团队赚钱，不代表它马上能复制。你得先判断，它到底是一个模型，还是一个能赚钱的组合。
如果这个团队靠老板盯着，靠某个核心运营的个人能力撑着，靠临时沟通解决问题，那它就不是模型。这样的团队再赚钱，也别急着复制，先把它拆了再说。
这话听着有点刺耳，但一个正在赚钱的团队，你拆它干嘛？
因为拆解不是拆散。拆解是把原来长在一个人身上的本事，长到组织身上。人可以走，本事留下，这才是复制的起点。
我有时候会觉得，商业史上所有伟大的复制，走的都是同一条路。福特把造车拆成流水线，泰勒把搬铁块拆成标准动作，麦当劳把汉堡拆成几十个步骤。他们做的都是同一件事，把对人的依赖，换成对系统的依赖。
大师傅会累，会走，会闹情绪。
系统不会。
回到开头那个老板。他后来想明白了没有，我不知道。但我知道，哪天他的第二个小组，不需要从原团队挖走任何一个人也能跑起来，那才算真的复制成功。
中餐馆和麦当劳之间隔着的，从来不是厨艺。
是那一沓写得清清楚楚的作业指导书。
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谢谢你看我的文章，我们，下次再见。
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