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OKR和KPI到底如何进行选择？
OKR的适用条件大致分为两部分。
- 一部分是基本要求，包括信任、公开和公平。
- 另一部分是应用要求。
信任、公开、公平的定义不需要解释，但它们是OKR长期实施的保障。
应用需求分为业务、人、管理三个层次的需求，具体为：
（1）对于业务：
- 与KPI相比，OKR更适合于创新或流程转型，以提高人力效率的业务领域。
- 华为OKR实践经验表明：通过创新提升后台服务的研发和管理，更适合OKR；
- 经营和生产，这类偏运营的业务，通过时效控制得到人效提升，更适合KPI；
（2）对于人：
- 在选择OKR执行者时，需要选择基本物质需求已经满足的员工，以及对做事有热情的员工（如果没有热情需要先促成这点）。
- 在OKR管理下，主动做事的员工会创造更高的价值。
（3）对管理层：
- OKR适合变革型领导，不适合交易型领导和必须亲自管理一切的领导。
- 在引入OKR时，需要选择一个变革型的领导者来带领团队，或者培训原先的领导者进行变革。
OKR和KPI的区别和关系
KPI (Key Per formance Indicators)，中文翻译为“关键业绩指标”，它指的是企业的宏观战略目标经过层层分解而产生的可操作的战术目标。
关键业绩指标反映了企业在一定时间内的经营重点，通过关键指标的牵引，强化组织在关键绩效领域的资源配置与能力，使全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为和经营重点上。
OKR (Objectives and Key Results) ，中文翻译为“目标与关键结果”。
在<OKR： Driving focus，alignment and engagement with OKRs>一书中，Niven与Lamorte将OKR定义为 “一种批判性思维框架和持续性练习，它可以使员工相互协作、集中精力，推动企业不断前进”。
另一种更为普遍的定义将OKR视为一种“设计与沟通企业、团队及个人目标，并且评估在这些目标上取得的工作成果的方法与工具”。
OKR的核心是帮助企业找到对其发展最关键的方向，并且保持专注，通过集中优势资源，在最重要的地方取得突破。
从名称上看，OKR由两部分组成，目标(O)和关键结果(KR) ：
目标，是对企业将在预期的方向取得的成果的描述，它主要回答的是“我们希望做什么”的问题。好的目标应该能够引起所有团队成员的共鸣，并且是对现有能力的最大限度的挑战。
关键结果，是衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题。好的关键结果是对抽象目标的量化。
从定义中不难看出，KPI与OKR是存在共同点的。它们关注的都是企业的关键绩效目标，都强调通过对关键绩效目标的聚焦，引导组织成员做出高效的绩效行为，最终实现期望的绩效结果。
KPI和OKR的好处和弊端
但是两者又具有本质的差别，主要体现在以下几个方面：
设计的立足点不同
KPI具有非常明确的指标，它所追求的就是高效的完成这些指标。
KPI是一个评价工作效果的工具，它用定量的指标来衡量战略执行的情况。
评价对象对既定目标的完成程度至关重要，因为它决定了企业战略能够起到多大的效果。
就因为KPI追求的是百分之百的完成率，在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的准确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。
OKR的目标是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR强调通过企业对自身业务、资源和外部市场、竞争对手的分析，找到能够让企业在竞争中制胜的方向，并持续聚焦在这个方向上，寻求突破。
因此OKR倾向于在对的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。相比于KPI关注有能力完成的指标，衡量OKR设计得是否理想的一条重要标准，就是目标是否具有挑战性和超越性。
OKR认为极具挑战性的目标意味着必须付出极大的努力，摆脱惯性思维，尝试多种实现目标的解决方法，这不仅有利于对目标的持续关注，而且能够引导高绩效行为。如果组织中的每个成员都为“看似不可能完成”的目标而努力，即使最终目标未能实现，得到的结果也远远好于实现一个常规的目标。
由此可知，KPI与OKR在设计的立足点上存在本质的差别。KPI侧重于完成明确的目标，而不是超越目标。
虽然在某些情况下，企业会出现超额实现目标的突出表现，但这不是必须的，超越的程度也相对有限。而OKR致力于指引前进的方向，并且取得突破性的进展。
由于目标本身设置的极为难以实现，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情况下，完成目标的百分之六七十就足以引导出一个超出预期的结果。
设计过程存在差异
KPI与OKR在设计过程中的沟通模式也是不尽相同的。KPI的设计通常是自上而下委派式的，而OKR则更加注重上下左右的多维互动。
常用的KPI开发方法主要有“平衡计分卡”和“关键成功因素法”两种。
“平衡计分卡”是通过寻找能够驱动战略成功的关键策略要素，设定与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系，从财务、客户、内部流程以及学习和成长四个方面来衡量战略实施效果的一一种方法。
“关键成功因素 法”是通过对企业关键成功领域的分析，找到企业获得，成功的关键因素，据此提炼出导致成功的关键业绩模块，再将关键模块分解为关键要素，并最终将各要素细分为可以量化的关键绩效指标。
无论采用哪种方法，它们开发KPI的过程都是对企业战略进行层层分解，对要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标进行自上而下的定义。
这一过程使KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为，对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现的并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。
与此相比，OKR的设计则是一个多向互动的过程。从德鲁克的“目标管理”到格鲁夫的“高产出管理”，再到谷歌的OKR模型，始终强调“方向的一致性”、“ 员工的主动性”和“跨部门协作”，而这三个特征也分别代表了OKR在设计过程中的三种沟通模式。
驱动机制的差异
从驱动机制的角度来讲，KPI主要通过外在物质因素的激励引导员工的绩效行为，而OKR更强调利用员工的自我价值驱动实现绩效目标，因此，两者在行为的动机上是存在差别的。
KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。
在这种情况下，借助外部因素建立一种“契约式”的关系，来调动员工的主观能动性是比较常见的做法。
- 通常情况下，企业利用薪酬涨幅和奖金分配等物质因素来引导员工的高绩效行为，而员工通过KPI指标的达成获得更高的物质回报。
- 这也就解释了为什么很多情况下KPI的考核结果是与薪酬激励体系相挂钩的。但是这种做法的局限性也比较明显。首先，物质激励会提高企业的运营成本，因此组织不会无限度的提高物质激励的水平；
- 其次，激励水平也并不总是与激励效果成正比，有些时候甚至会带来反作用，所以寻找两者之间的平衡点是十分关键的。
- 也因为这些局限性的突显，使得许多企业开始寻求更加多元化的激励方式，力图挖掘更深层次的员工内在动机来实现个人绩效表现的持续性改善。
而OKR在这一方面显得更具主动性。
它主要依靠激发员工自觉自愿的积极行为来达到提升绩效表现的目的。
产生这一现象的原因主要有两点。
- 首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。心理学认为，人们更愿意主动与自己参与其中的活动建立联系，投入更多的关注。就如上文所述，OKR注重员工的参与感。组织成员需要为OKR的设计工作进行深入的思考和全方位的沟通，这使得每一个目标与关键成果都着个承载
- 其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。
因此，对于有更高追求的员工来讲，OKR能更加有效的激发他们自我实现的内在动力。
OKR实践中应该注意的问题
实践OKR时，如何规避掉企业一些固有的、短期无法改变的问题或模式，使绩效改革对所在的企业有效？
企业中有不适用OKR的部分怎么办？
企业本不必通盘引进OKR以代替KPI考核，OKR可以与KPI联合使用（人才分自主管理型和被动管理型，用OKR管理自主管理型人才，用KPI管理被动管理型人才）。
可以只通过目标+关键结果的方法来进行管理，而暂时不引进考核方法。
以生产为例，现场管理部门采用KPI紧盯效率，综合管理部门采用OKR定降本增效目标，目标定得高点，最后考核与目标解耦，只看贡献，长期往上拉，管理成本自然就降低了；以目前的管理软件发展程度，OKR和KPI的划分最多可以做到部门级。
业务模块中缺乏主动做事的人怎么办？
先选拔或培养出少数物质需求已经得到满足的员工，寻求这部分员工的支持，利用少数带动多数；
没有相对公平的环境怎么办？
OKR不追求付出等同于回报的绝对公平环境，但一定要保障付出的人早晚可以得到回报；
OKR不追求回报等于付出的固定比例，但一定要保障相对公平的整体环境。这是企业发展的根基，向心力凝聚的基础。
回报及奖励难定怎么办？
划定1年引入期。
- 第一年薪酬先不要动，将目标和评价拆开。等团队做出成绩，主管们自然会提出薪酬要求，此时也能更好寻求到管理层的支持。
- 另外，对员工宣传时一定不要量化回报率，防止将员工的注意力转移到钱数上，造成视觉收窄现象，将回报体现在奖励上，维持相对公平即可。
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淘宝和抖音运营运营怎么定目标？
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因为网络营销运营也不知道围绕销售额做什么？
所以，给运营定网络推广目标，要定成具体做什么？要量化。
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