淘宝/抖音运营目标计划怎么定制？电商ORK运营管理思路

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淘宝和抖音运营运营怎么定目标？

• 不要粗糙地只定销售额，没用的。


• 因为网络营销运营也不知道围绕销售额做什么？


• 所以，给运营定网络推广目标，要定成具体做什么？要量化。


• 比如说做8张主图，找到一张最好的。 ​​​

这就是OKR——目标和关键结果。

反复开会，教所有运营学会定目标，基本上就解决了运营偷懒的问题，但是如果目标方向出错了，再努力也出不了成绩。

找对方向和目标，业绩就容易出来了！ ​​​

学习电商ORK运营管理方法

目标和关键结果（OKR）管理方法，基本上来自于各种大公司：

1. 向谷歌学习了OKR管理方法。中国国内用这个方法用得最好的是字节跳动。


2. 向网飞学习了人才密度，提升人才质量。这点中国国内也是字节跳动用得最好。


3. 向通用学习了271淘汰。这点阿里巴巴中国用得最好。


4. 向阿里和华为学习了考核评分，以及奖金制度。


5. 跟京瓷学习的是阿米巴经营，还有企业文化。

这些很好的制度，都能够帮助电商公司提升管理效率，解决管理问题。

我们学习这些制度，然后调整成小公司更加能够使用的方法。

OKR是什么？

OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

• 这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法：

• 1999年 英特尔公司发明了这种方法，后来被 John Doerr推广到甲骨文、谷歌、领英等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

OKR的起源

• OKR的起源最早可以追溯到德鲁克的目标管理理论，其核心思想是倡导由命令驱动式的管理向目标驱动式管理的转变。

OKR创造背景

KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。

但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。

比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI都处于基本达成状态。

KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。

我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。）

但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情，分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家为了应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩，如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。

OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（相当于中国公司的360度评价）来做。然后它强调最终的关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。

• 既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。


• 你可以在做的过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。


• 其实OKR最重要的作用就是帮助你「保持专注」，「保持专注」又能帮助你「有影响」（当然有人没专注都能有所影响，或者有专注度都做不出影响力）。

在实施目标管理的时候，必须做到以下几点：

1. 目标的产生是高层管理者与基层管理者共同讨论的结果，而不是单方面的意愿；


2. 用自我管理的方式来评估个人的绩效；


3. 绩效评估方式必须与目标相关，且是简单合理、易于衡量的；

• 德鲁克希望通过“目标管理”，让每个人都能充分发挥特长，促进团队合作，向着共同的愿景努力，这一理论也成为OKR最初的雏型。

OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行。

现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，中国国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。

百科定义：OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

而权威学者Paul R. Niven和Ben Lamorte给出的另外一个定义：

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

电商ORK运营管理思路

按照这个定义可以明确以下几点：

1. 严密的思考框架：OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果，而是要超越数字本身，思考这些数字对你以及组织来说意味着什么。


2. 持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。


3. 确保员工紧密协作：OKR的目的在于促进员工团队的协作，与组织的目标对齐，而不是对员工的绩效考核。


4. 精力聚焦：OKR用于识别最关键的业务目标，而不是一些待办事项的简单罗列。


5. 可衡量的贡献：对最终的结果确保可以衡量，而不是靠主观评价。


6. 促进组织成长：判断OKR实施成功与否的最终标准，就是看是否促进了组织成长。

• 事实上OKR并不是什么新鲜的事物，它是在目标管理的发展过程中，融合了一系列框架、方法和哲学的产物；


• Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想；


• 此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来，1999年John Doerr把OKR引入Google。

准备启动OKR

在组织或者公司中实施OKR，最困难的部分在于前期的准备环节，盲目的实施只会导致OKR流于形式，只得其形，不得其神，最终的效果其实只是变成另一种形式的KPI而已，不能给组织、公司和个人带来任何的成长。

所以在准备实施OKR之前，先思考清楚下面几个问题。

为什么要实施OKR？

在开始实施OKR之前，不妨先问自己这样一个问题：为什么要实施OKR？

不能很好的回答这个问题，后面所做的一切都没有意义。

如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案，那就不如暂时搁置，直到思考清楚这个问题为止，要让公司全员明白为什么实施OKR？

由于公司业务快速发展，且不断调整，员工难以快速适应和聚焦到当前公司的目标和业务，所以必须实施OKR。

在哪个层面实施OKR？

一般来讲OKR的实施有三个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味着从开始就要三个层面一起实施。

更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。

根据公司具体业务情况，可以有两种方式：

1. 一是纵向实施，开始只实施公司级的OKR，在高管层实施成功后，再推广到部门级，最后再推广到个人级；


2. 二是横向实施，选定某个业务单元或者部门，在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级OKR实施，最后再在全公司范围推广。

实施OKR的周期

在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是按季度，但这并不是绝对的。

• 可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。


• 周期太长，导致目标的制定不合理；


• 周期太短，关键结果的制定就变成了待办事项，无法做到聚焦目标。


• 推荐在季度和月之间，选择一个作为公司实施OKR的周期。

公司内部对OKR的统一认识

最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识？

在没有达成共识前不要推行OKR，否则在实施的过程中，由于认识的偏差，最终的OKR实施也会出现偏差。

推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识，在该宣讲会上需要明确回答上面提到的三个问题，即：

1. 为什么要实施OKR？


2. 在哪个层面实施OKR？


3. 以及实施OKR的周期。

选择有效的OKR工具

要落地OKR目标管理，需要一个合适的平台，Worktile是中国国内首家OKR管理方法，以软件形式实施落地的企业协作平台。

Worktile团队对OKR目标管理进行了深入研究，产品设计中的每个功能和细节，都契合了OKR目标管理的功能需求。

OKR的基本方法与原则

制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；

然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。

OKR原则

1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”


2. 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。


3. 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。

OKR的引入和实施

该如何引入OKR？

OKR的必要适用条件

OKR的适用条件大体而言分两部分，一部分是基础需求，包括信任、公开和公平，另一部分是应用需求。信任、公开和公平的定义不用解释，却是OKR能否长久推行的保障。应用需求分为对业务、对人和对管理层三个层次的需求，具体为：

（1）对业务：相比于KPI，OKR更适用于需要通过创新或流程改造来提高人效的业务领域。华为的OKR实践经验显示：研发和管理这类偏后台的业务是通过创新带来提升人效的，更适用于OKR；经营、生产这类偏运营的业务是通过时效控制带来提升人效的，更适用于KPI；

（2）对人：选择OKR的执行者时，需要选择基本物质需求已得到满足的员工，和有主动做事的热情的员工（如果没有主动做事的热情，需要先促成这一点）。在OKR管理下，主动做事的员工会创更高的价值。

（3）对管理层：OKR适用于变革型领导者，而不适合交易型领导者和事无巨细都要亲手管的领导者。引入OKR时需要选择变革型领导者带队，或培养原有领导者转型。

OKR引入步骤

1. 为准备引入OKR的业务模块或部门做适用性评分；


2. 宣讲以营造信息公开的氛围，建立上下级必要的信任关系；


3. 在专业的老师辅导下，集体学习制定适用于工作场景O和KR；


4. 与应用团队协定1年的OKR创效实验期，绩效考核暂时不动；


5. 为执行者提供演讲机会，创造围观效应，让个体差异可识别；


6. 创建信息地图，记录在关键事件中，每个个体的贡献和个体特征；


7. 根据实践经验制定公司/业务模块自己的《基本法》和《十大信条》；


8. 根据实践经验引入软件（买成品、自己制作均可）。

OKR注意事项

关于OKR的制定要注意：制定O（Objective）时，要看起来伟大，也就是通常说的THINK BIG。

在具体实例中，就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O，而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。

并且制定O时，一定要向员工讲明KR的考核是与O“解耦”的。通俗来讲，就是制定的O达不成也不影响考核成绩，只要最终结果相比于原有人效切实得到提高，就可以获得优秀评价。

而制定KR（Key Results）时，却要具体、现实，可衡量。例如“本季度交付2.0产品”，就是一个好的KR。

另外，因为O和KR的性质不同，上级部门的KR也不可以直接作为下级O。

OKR关键流程

从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说，是不会完全相同的。

• 那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。


• 某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）

OKR沟通的问题

分两种方式：

1. 一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。


2. 全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。

OKR基本要求

最多5个O，每个O最多4个KRs。

百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。

所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。

一页写完最好，两页是最大限值了。

OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。

只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

OKR的关键

1）每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。

2）.可量化的

3）个人、组、公司层面上均有

4）全公司公开

5）每个季度都打分

O和KR的两个不同：

1. O是要有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；


2. KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。

OKR的10个要点

要点1：绝对诚实

• 健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。

要点2：可以衡量

• 关键结果必须是可以衡量的，最终是可以看到的，而且令人毫无疑问：我做到了，还是没做到？是还是否？必须简单，容易判断。

要点3：人文驱动

1. 彼得·德鲁克构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。


2. 公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”。


3. 利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。

要点4：少即是多

• “这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。”


• 每个周期最多只需制定3到5个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。


• 一般而言，每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。

要点5：自下而上

• 为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。


• 通过这种方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。


• 如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。

要点6：共同参与

• OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。


• 即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。


• 集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。

要点7：保持灵活

• 如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。

要点8：敢于失败

• 格鲁夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。”


• 某些操作性目标必须要全部实现，但激励性OKR会让人备感压力，甚至让人觉得可能无法实现。格鲁夫将这种目标称为“挑战性目标”，它能将组织推向新的高度。

要点9：合理使用

• OKR系统“就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。


• 它不是一份基于绩效评估的法律文本”。


• 为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。

要点10：耐心、坚定

• 每个过程都需要反复试验。


• 一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。

OKR的应用案例分析

这里列举2个实际案例：

1. 案例一：谷歌员工OKR考评


2. 案例二：美工的OKR

案例一：谷歌员工OKR考评

Google旗下风投机构Google Ventures的合伙人里克·克劳（Rick Klau）在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”——当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被Tumblr等新兴平台蚕食。针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论，等等。

克劳还表示，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整；季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外，Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。

Google员工通常每季度会制定4到6个OKR，目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作方法可能存在问题。

在Google，上至CEO拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基层员工，所有人的OKR都是对内公开的，所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如，克劳负责YouTube网站主页时，有些同事可能想在YouTube上放一段产品推广视频，这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作，从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。

OKR不是决定员工晋升的一项指标，但是它们可以帮助员工关注自己取得的成绩。克劳表示，他为晋升做准备时，只需看一下自己的OKR，就能对自己为公司做过的事情一目了然。

谷歌的OKR机制，包括：

1. 使命：我们存在的意义是什么？


2. 愿景：用文字勾勒出未来蓝图。


3. 战略：重点和优先处理的事项。


4. 目标：量化近期聚焦达成的事项。


5. 关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少？


6. 任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和量化的任务。

案例二：美工的OKR

1.公司的目标决定了团队的目标。团队的目标决定了个人的目标。

个人在制定目标时，应该参考公司和团队的目标，使个人的目标与团队以及公司的目标保持一致。

虽然美工往往不是团队或部门的核心业务，但制定目标的时候也应尽可能与团队和公司目标保持一致。

2公司的目标是XX产品季度销量达到XXX万元。那么美工的季度目标可以制定为：

• O：美化及包装XX产品，提高用户对XX产品的接受度。


• KR：制作16页的32K宣传册一本 【XX月XX日完成】。


• KR：将产品的主页和一级页面的风格统一成XX样式（更专业、更友好）【XX月XX日完成】。


• 注意事项：KR必须量化，既有数量，又有时间要求。

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